Modelo Harvard de Negociación, principios y etapas

Modelo Harvard de Negociación: principios y etapas

Negociar forma parte de la función directiva. Llegar a acuerdos, ya sea con clientes, proveedores, acreedores o socios comerciales, permite avanzar hacia adelante hasta alcanzar las metas de negocio.

Por este motivo, la negociación es una de las competencias clave que se trabajan desde programas formativos especializados en gestión, un master destinado a desarrollar habilidades gerenciales avanzadas con el objetivo de mejorar las oportunidades profesionales del participante.

El proceso de negociación empresarial se puede abordar desde diferentes enfoques y tácticas. Uno de los más utilizados es el modelo Harvard, que desde su publicación a inicios de los años ochenta ha ayudado a miles de organizaciones de todo el mundo a crear y reclamar valor en la mesa de negociación.

En este artículo vas a poder descubrir cuál es la propuesta de la estrategia de negociación de Harvard, en qué principios se basa y cómo lo puedes aplicar en tu día a día como emprendedor y empresario.

Qué es el modelo Harvard de negociación

El modelo de negociación empresarial de Harvard prioriza la cooperación entre las partes implicadas en el proceso y los intereses frente a las posiciones para lograr soluciones constructivas, innovadoras y mutuamente beneficiosas.

Esta estrategia de negociación fue propuesta por Roger Fisher, especialista en Derecho, en colaboración con William Ury y Bruce Patton, y publicada en la obra “Getting to YES: negotiating agreement without giving in”.

Tal y como señala el propio título de la publicación de Harvard, una institución pionera en la materia, negociar no tiene por qué implicar librar una batalla estrictamente competitiva en la que unos ganan y otros pierden. Tampoco supone ceder para evitar el conflicto situándose en una posición de inferioridad.

La propuesta de Harvard es buscar estrategias de negociación integradoras que ayuden a las partes implicadas a obtener soluciones que satisfagan a ambas partes. Esto se logra a través de la escucha mutua, el trato justo y la exploración conjunta de opciones que permitan aumentar el valor obtenido de la negociación.

De esta forma, este modelo busca evitar desplegar tácticas negociadoras agresivas que conduzcan a concesiones innecesarias y que hagan sentir a una de las partes como perdedora.

Como puedes intuir, el enfoque del modelo Harvard proponía una ruptura con el modelo de negociación tradicional que se venía utilizando hasta el momento, donde el objetivo era confrontar supuestos y estrategias previamente adoptadas hasta alcanzar un acuerdo en el que una parte salía victoriosa y otra derrotada.

La idea desarrollada por Fisher, Ury y Patton rompía con este patrón, tratando a la otra parte no como un adversario, sino como un aliado, buscando objetivos comunes y encontrando la vía adecuada de alcanzarlos sin que nadie salga de la mesa de negociación con la sensación de haber hecho concesiones sin haber recibido ganancias a cambio.

Como ves, esta táctica va más allá de la inmediatez y la satisfacción única, dado que tiene en cuenta las relaciones con el resto de partes implicadas, buscando la alianza y cooperación mutuas a medio y largo plazo.

Principios y etapas clave del modelo Harvard

Tal y como hemos detallado, el propósito del modelo Harvard es resolver un proceso negociador de una forma pacífica, eficiente y constructiva, sin que ninguno de los protagonistas se vea obligado a adoptar una posición inferior.

Para alcanzar este tipo de acuerdos cooperativos, el método plantea cuatro principios básicos, también llamados pilares del modelo Harvard, que delimitan las fases a seguir en el proceso negociador. Los detallamos a continuación.

1. Separar a las personas de la cuestión a resolver

Para que una negociación integradora resulte posible, es necesario separar las relaciones personales de los problemas que se abordan. Esto permite considerar el problema fáctico independientemente de los aspectos personales.

Si no se produce esta diferenciación, es fácil que una declaración de una de las partes sea percibida por otra como un ataque o un insulto, complicando el proceso negociador. Para neutralizar estas relaciones personales, la contraparte se debe ver como un socio importante, no como un amigo o un enemigo.

Ciertamente, se trata de un principio fácil de enunciar y difícil de lograr. Algunas de las tácticas que ayudan a llevar adelante este principio durante un proceso negociador son expresar las cuestiones con claridad y sin juzgar, practicar la escucha activa, demostrar empatía y confianza con el interlocutor, formular demandas con justificación y ofrecer el espacio que el socio negociador requiera para exponer sus inquietudes.

2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones

El modelo Harvard huye de convertir la negociación en una pelea para ver quién tiene razón y quién no, ya que este tipo de estrategias competitivas y agresivas conducen a un único resultado: uno gana y otro pierde.

En este contexto, es imposible que la negociación desemboque en un acuerdo en el que todos sientan que han conquistado sus metas y es fácil que las relaciones se vean perjudicadas, complicando así cualquier colaboración futura.

Para lograr acuerdos justos de acuerdo a la estrategia de Harvard, las partes implicadas deben olvidar sus propias posiciones y centrarse únicamente en los intereses. Las posiciones o demandas (aquello que la empresa dice querer) suelen ser completamente diferentes. En cambio, los intereses, es decir, lo que realmente les importa a las partes (necesidades subyacentes), pueden ir en la misma dirección.

Buscando ese enfoque centrado en intereses, resulta más factible encontrar una solución que satisfaga los intereses de todas las partes. Fisher, Ury y Patton ilustraron a la perfección este principio a través de la metáfora de la naranja.

Dos hermanas se pelean por una misma naranja. La madre plantea la solución lógica al conflicto: cortar la fruta por la mitad para hacer dos partes iguales. Pero, ¿esta propuesta es óptima?

La realidad es que las hermanas tienen la misma postura, que es «quiero la naranja». Pero esta posición esconde intereses diferentes: una de las hermanas solo necesita la cáscara de la naranja para elaborar un pastel y la otra hermana tan solo desea la pulpa para preparar un zumo.

Si en este contexto negociador se hubiera adoptado un enfoque centrado en intereses comunes en vez de en posiciones iniciales, el resultado sería una solución beneficiosa para todas las partes.

Con este principio claro, se trata de que ambas partes identifiquen y justifiquen sus intereses propios para, posteriormente, agruparlos en diferentes y compartidos para compararlos entre sí. De esta forma, resultará más fácil resaltar los puntos en común y abordar específicamente los intereses divergentes.

Principios y fases, modelo Harvard negociación

3. Idear opciones para beneficio mutuo

La solución “perfecta” para un proceso negociador no suele existir, pero tampoco se debe caer en el error de buscar una decisión contrapuesta que sea una opción o la otra. En este sentido, el tercer principio del modelo Harvard aboga por recurrir a la flexibilidad y la creatividad para idear tantas alternativas como sean posibles.

Dicho de otro modo, no se trata de buscar la solución correcta, sino plantear juntos todas aquellas propuestas que resulten factibles y que conduzcan a ganancias mutuas. En esta fase del modelo Harvard, las partes implicadas se deben reunir en la mesa de negociación para una lluvia de ideas con la que generar ideas y opciones que satisfagan a ambas partes. Se trata, por tanto, de trabajar juntos para identificar intereses compartidos y maximizar los beneficios conjuntos.

¿Qué sucede cuando no se consigue el resultado deseado y no se alcanza un acuerdo? Llegados a este punto, lo que los autores del modelo de Harvard plantean es recurrir a lo que denominan mejor alternativa a un acuerdo negociado o BATNA (best alternative to a negotiated agreement).

La solución BATNA equivaldría a un plan B. Se trata de plantear internamente de antemano planes alternativos con posibles escenarios y argumentos a tener en cuenta si la negociación se complica. Esta alternativa “mínima viable” garantiza que la empresa no acepte de forma inadvertida una opción de solución que sea peor que su propia BATNA.

En caso de que una negociación amenace con exceder ese umbral de dolor que se ha definido a través de la BATNA, es el momento de interrumpir la negociación y posponer el proceso. Este periodo permitirá a la empresa reflexionar para asegurarse de no acceder a soluciones perjudiciales o contrarias a los intereses planteados.

4. Acordar criterios objetivos

Permitir que las diferencias desencadenen una batalla de egos y, por tanto, de voluntades es ineficiente porque, en última instancia, pone en peligro el proceso negociador y destruye las relaciones entre las partes implicadas.

La solución viene dada por el cuarto principio del modelo Harvard: argumentar y negociar una solución basada en criterios objetivos, justos e independientes del propósito que tenga cualquiera de las partes.

Estos criterios, que deben ser razonables, consensuados y aceptados por todos los socios negociadores, se pueden basar en normativa legal, estándares profesionales, hallazgos científicos, estudios de mercado o criterios éticos, entre otros.

Con estos criterios sobre la mesa, las partes deben estar dispuestas a reconsiderar sus posiciones cuando existan motivos para ello. Es importante evitar ceder ante presiones, sobornos o amenazas y, cuando la contraparte se niegue a ser razonable, la otra parte puede cambiar la discusión en busca de nuevos criterios.

El fin último es que, al finalizar la negociación, todos los protagonistas salgan con al menos su objetivo mínimo cumplido y, si ambos socios necesitan lo mismo, se alcance un reparto equitativo.

Negociar: una habilidad esencial para la función directiva

Negociar con habilidad es fundamental para cualquier persona que desempeñe un puesto de responsabilidad en la empresa. Una negociación clara construye relaciones positivas, previene conflictos y crea valor.

En los programas de formación MBA podrás aprender a través de la práctica a dominar las tácticas de negociación más eficaces, además de desarrollar otras aptitudes clave en la dirección empresarial como el liderazgo, la capacidad de toma de decisiones o la gestión de equipos.